15:52
Прогуляйтесь по Глазго, как я это сделал этим летом, и автобусные компании трудно не заметить. First Glasgow, McGill’s, Stagecoach и другие операторы имеют свои собственные бренды и транспортные средства, из-за чего город может выглядеть так, как будто его система общественного транспорта разделена между частными компаниями. Будучи немного одержимым транспортом и городским развитием, это заставило меня задаться вопросом, почему, что превратилось в значительную исследовательскую работу, которая неизбежно привела к последствиям для электрификации.
Лондон сразу же усложняет интерпретацию приватизации. У него также есть множество частных автобусных операторов, но большинство пассажиров пользуются одной сетью «Транспорт для Лондона»: общие тарифы, общая информация, скоординированные маршруты и стандарты обслуживания, а частные компании заключают контракты на эксплуатацию частей системы. Важная разница не в том, водят ли автобусы частные компании. Именно тот решает, какую пассажирскую сеть должны создать эти автобусы.
Это различие является отправной точкой «Почему в Глазго так много автобусных компаний», первого брифинга в серии из пяти частей, взятой из более крупного стратегического отчета. Статья в Глазго описывает институциональный раскол, возникший в результате британских реформ 1980-х годов; в отчете задается вопрос, чему сорок лет этого естественного эксперимента могут научить транспортные власти сегодня тому, что электрификация превращает границы управления в ограничения по депо, сети и активам.
Британия создала этот эксперимент посредством Закона о транспорте 1985 года. За пределами Лондона большинство местных автобусных перевозок было дерегулировано с октября 1986 года. Коммерческие операторы получили широкую свободу регистрировать маршруты и расписания, в то время как бывшие государственные предприятия были отделены от органов государственной власти, а затем приватизированы. В Стратклайде в ранний период производства.десятки операторов и тысячи уведомлений об изменениях в услугах, поскольку компании реагировали на коммерческие возможности, не дожидаясь, пока столичные власти перепроектируют сеть в целом.
Лондон поставил конкуренцию в другое место. Его транспортное управление сохранило контроль над маршрутами, частотами, тарифами и стандартами обслуживания, в то время как частные операторы конкурировали за контракты на предоставление определенных услуг. Операторам по-прежнему приходилось эффективно управлять транспортными средствами, рабочей силой, складами, техническим обслуживанием и надежностью, но они конкурировали за производство частей интегрированной пассажирской сети, а не самостоятельно принимали решения по большей части самой сети.
Это различие важно, поскольку пассажиры не покупают эффективно эксплуатируемый автобус изолированно. Они покупают путешествие. Частый первый маршрут не очень полезен, если пересадочный рейс ходит каждый час, заканчивается слишком рано для вечерней смены или требует такой структуры тарифов, которая делает всю поездку непривлекательной. Эксплуатационная экономика каждого маршрута может иметь смысл по отдельности, в то время как комбинированный рейс работает плохо.
В Глазго теперь есть механизмы, которые уменьшают некоторые из этих проблем. ZoneCard позволяет путешествовать на участвующих автобусах, ScotRail и метро, а Strathclyde Partnership for Transport поддерживает маршруты, которые не предлагает коммерческий рынок. Это значимые формы интеграции, но общий билет не решает, должны ли быть соединены два пункта назначения, как выглядит адекватная вечерняя частота или какой пересадке следует изменить.
Естественный эксперимент полезен именно потому, что конкуренция сама по себе не была очевидным провалом. Исследования первого десятилетия дерегулирования в Британии выявили существенное снижение реальной стоимости эксплуатации автобусов. Лондон также добился значительныхснижение эксплуатационных расходов за счет конкурсных торгов. Таким образом, ценовая дисциплина, обусловленная конкуренцией, не требует, чтобы частные операторы также контролировали пассажирскую сеть.
Эдинбург и Дублин подтверждают этот вывод с разных сторон. Эдинбург развивался вокруг доминирующего муниципального оператора в рамках дерегулированной структуры Шотландии, в то время как Национальное транспортное управление Дублина определяет общую сеть, в которой используются как государственные, так и частные операторы. Владение, конкуренция и сетевое планирование — это отдельные выборы, а не один идеологический пакет.
Это сорокалетнее сравнение является основой Автобус — это не система — управление городским транспортом . В докладе используются различные механизмы Великобритании и Ирландии как естественный эксперимент, а затем задается вопрос, что означают доказательства для следующего перехода, стоящего перед автобусными агентствами: электрификации.
Дизельные парки уже зависели от депо, но электрические автобусы добавляют мощные подключения к сети, зарядное оборудование, системы управления и инфраструктуру, срок полезного использования которых может простираться далеко за пределы контракта или оператора, который первым их установил. Маршрут может измениться, и контракт на эксплуатацию можно повторно заключить гораздо проще, чем провести через город линию мощностью в несколько мегаватт.
Это делает управление практическим вопросом электрификации, а не абстрактным аргументом о приватизации. Власти могут закупить отличные электрические автобусы, но при этом создавать долгосрочные проблемы, если критически важные мощности депо, доступ к сети, системы зарядки или права на передачу данных слишком тесно привязаны к одному операционному механизму. И наоборот, общественная собственность на все не является автоматически ответом; важно то, сможет ли городская сеть продолжать использовать свои активы и права.потребности по мере изменения контрактов и операторов.
Глазго сейчас пересматривает, где должны находиться некоторые из этих обязанностей. SPT проводит установленную законом оценку франчайзинга для более широкого региона Стратклайд, которая в конечном итоге может позволить властям определить пассажирскую сеть, в то время как операторы конкурируют за предоставление услуг. Эта оценка все еще продолжается, поэтому ее не следует описывать как уже достигнутое улучшение, а франчайзинг сам по себе не может гарантировать компетентное сетевое планирование.
Непреходящий урок из сравнения Глазго и Лондона более узкий и более полезный. Конкуренция в эксплуатации автобусов и ответственность за проектирование городской сети — разные функции. Сорок лет британского опыта дают транспортным властям свидетельства того, как эти варианты взаимодействуют; электрификация увеличивает стоимость неправильного определения границ, поскольку сетевые решения все чаще внедряются в долгоживущую физическую инфраструктуру.
Случай Глазго подробно описан в полной информационной статье, в то время как Стратегический отчет «Автобус не является системой» расширяет естественный эксперимент на результаты пассажирских перевозок, стратегию депо и энергосистемы, непрерывность активов и решения, которые транзитные власти должны принять до того, как инвестиции в электрификацию станут дорогими. реверс.
